谢谢，大家的意见，我会总合所有人的意见，来进行品控

生产主管管技术也行，关键是技术变更的时限问题要定，不然你品控跟着他走，很麻烦的。但是质量并不单单是技术那点东西，跳出技术不说，还是有非常多的事情可以做，比如卫生，规范，产品含量，次品率等等。要么改变老板，要么适应老板，要么走人，只有三条路，看看怎么走吧

你们老板至少让你们主管质量了，这是不错，不过你们压力也很大

典型的不合理 永远记住这么一句话 产品质量是生产出来的品控只能做一个监督既然是生产管理那么质量是肯定要管的

那就要看你们老板是不是真想干事?真想干,放权,品管什么都能干起来,就怕品管一动起手来,影响到产品产量才能板又要责怪,那时责任他们会全推到品管的.搞到最后,里外不是人.

合理不合理且放一边,还是用数据说话,尤其是管质量的,给你权利了, 就要用,要执行.再就是老板的执行力了.看他偏重品质还是偏重生产,制订相应的考核指标,定期检查汇总.如果老板不重视质量,也就没有什么合理不合理这一说了.

参考些别的企业的 好的管理方法呀~

所以才有我的坚持，可又让老板感到我很固执。

我给一个温州企业解决过这样的问题（工人做的东西含80%的手工做法），方案是：工人是计件工资，把100个工人分成三个组，由三个组长各自带领，工资由组长算，组长的工资和工人的工资一样，另外加三百元，这三百元不是从工人的计件工资里扣的，是公司另外的给的，组长的任务是把他的工人安排去做什么产品，一般是一天都是做同样的产品，也有做二个产品的，同时组长要打一些关键的小杂或领取一些东西。这样的好处是：做事不好的，做的慢的，其他的员工就不要这样的人，做事不好和做事慢的，组长可以直接辞退，所以是一种很好的变相的淘汰式。这个公司从没有出现过产品质量问题。最关键的是生产出来的产品数量必须和打料组和包装组的数量要一样，如果不一样，在哪个环节出问题的组的当天的计件薪水里扣除。这样公司一般约一百人左右，打料6-7人一个组长，包装6-7一个组长人，其他约30个人一个组长，是生产线上操作机台或做手工的。一个车间主任（安排生产，管几个组长的），一个库管，一个行政(管宿舍、招聘员工、考勤，食堂)，一个采购，没有搬运，临时请外面的。