如何做好实验室最高管理者的工作/资质认定

做好管理评审，达到“事半功倍”的效果 管理评审是“最高管理者为评价管理体系的适宜性、充分性和有效性、方针目标的贯彻落实及实现情况组织进行的综合评价活动”，这项工作必须由最高管理者亲自组织实施，是他的规定动作。对最高管理者来讲，通过管理评审可以对实验室进行战略决策、质量、管理、技术、业务发展记性全方位现状、问题的收集整理和分析评估。事实上，委托代理人或者质量主管开展管理评审，其实是浪费机会。最高管理者应把握好以下6个方面，让管理评审起到事半功倍的效果： 1)提前策划:随着上一年度管理评审会议结束，各项改进措施逐步实施推进，最高管理者就可以开始策划管理评审会议的内容，质量目标的变动、政策的调整和运行、发展方式的革新，都需要在一年的时间内逐步考虑成熟。 2)确定输入要求:准则、标准中对评审会议的输入有要求，具体到每一个实验室，年度的运行变化会有所不同，最高管理者应该结合策划结果把详细的“管理评审会议输入内容要求”提前通知参加会议的管理层人员。 3)提炼讨论内容:最高管理者需要把各方面的输入进行整理，让所有参会者提前了解、明确会议中需要讨论的内容和重点。 4)主持好会议:不能把管理评审会议开成各部门的总结汇报会，最高管理者要有能力引导会议进程，充分吸收参会各部门人员智慧，确定实验室未来运行改进、资源配置、发展方向等战略性问题。 5)输出要完备:评审会议的输出除了总结报告和整改要求，还应该包括实验室来年技术、管理、业务各方面工作的基本策划，这一点很重要。因为管理上的勤奋无法消解策划上的懒惰带来的损失。 6)措施须验证:管理工作要求形成闭环，评审会议输出的策划内容、改进要求一定要落实到位，最高管理者要在后期实施、验证中不断完善调整。还是同样的道理:做到远比说到要重要。

培育价值观，为实验室注入发展基因 价值观是基于一定思维之上对周围世界作出的认知、理解、判断或抉择，是我们行为方式中稳定的核心特征。实验室的价值观是全体员工接受的共同观念，是对实验室的性质、目标、经营方式取向做出的选择。建立在设施设备水平、技术能力等资源基础上形成的竞争力是实打实的，是强势、显性的“硬实力”;相对应的，有效、先进、适合自身特点的价值观建设能构成“软实力”，它给实验室带来吸引力、凝聚力，给实验室注人活力，是实验室核心竞争力的重要组成。价值观决定了实验室如何构建体系，如何完善流程，如何对待员工、客户、竞争者和合作者，如何处理管理与经营、制度与文化、质量与效率、当下与未来之间的关系，影响着实验室各环节、各要素的管理、技术、经营活动。毫不夸张地说，价值观是实验室发展的基因.最终决定实验室能够走多远。价值观推动来自于最高管理者 最高管理者是实验室发展方向和理念的最初思考者，他的思想、思维方法所形成的视角、判断和选择决定着实验室价值观形成的雏形和走向，具有明显的个人色彩。最高管理者影响和塑造了实验室价值观，当然也应该是实验室价值观的主要推动者。实验室的核心是人，最高管理者对实验室发展理念的考量和设计最终要通过每一个人的工作去实现，无论理念多么正确，没有成为整体共识，没有得到员工的认同，一切都只是空气。最高管理者要充分利用个人的威望、影响力，通过制度规范和组织运行、有效沟通，有意识地把价值观理念渗透进管理过程，培育、推动实验室价值观建设。在价值观推动的进程中，最高管理者的坚定与执着是一种无声的号召，最高管理者的先行和带领是一种有力的示范。

优化资源，形成实验室的核心竞争力 技术机构的核心竞争力是其持续生存与发展的能力，主要表现在实验室人员素质、设备设施先进性、管理水平、客户信誉等多种有形和无形资源的组合。最高管理者要具备这样的思维:优化资源比获得资源更为重要。要充分利用好各种内外部资源，加之有效的管理和经营，不断优化，实验室的持续运行和发展才有保障。优化资源、形成核心竞争力，最有可为之处在于人，一个是员工资源，一个就是客户资源。处理好实验室与员工、实验室与客户的关系是管理和经营，更是战略。员工是实验室宝贵的资源 全员参与是质量管理八项原则之一，要求“各级人员都是组织的根本，只有他们的充分参与才能使他们的才干为组织带来利益。”人力资源是最重要的资源之一，“有了人就有了一切”。能否做到把“人数”变为资源，则是对实验室最高管理者最大的考验。实验室之间的竞争就是技术和人才的竞争，人是实验室最重要的的资源，人力资源的获得和发掘，技术和管理人才的培养、锻造是最高管理者最应该花费心血、智慧、耐力的工作，这件事不仅关乎当下，更关乎未来。 有的实验室，一线员工甚至一些管理者对实验室的整体质量、发展目标几乎不了解，他们的作为只停留在简单的职业诉求层面，个人主观积极性和创造性远远没有发挥出来。这种情况下。“全员参与”只是一种说法，人力还远没有发挥出资源的真正作用。造成这样的现象，根本原因还在于最高管理者。实验室的规模、性质、人员构成千差万别，最高管理者需要建立合适的机制、采用有效的方式，努力实现全员参与，把每一个员工变成实验室真正的资源：

“大进步”源自“小进步”的积累 持续改进是标准、准则对实验室体系运行要求，最高管理者是这项任务的第一责任人。实验室的改进是在最高管理者指导下，通过分析各类管理活动效果、客户及相关方反馈、内外环境变化等发现疏漏和不足，发现完善的机会，进而采取措施的过程。改进的最终目标无非是使实验室保持自身核心竞争能力，以更具特点的优质服务赢得客户满意，满足需求、超越期望、追求卓越。因此，保持并提升核心竞争力是改进的动力和推手，是实验室的立身之本。 “大进步”其实是许多“小进步”积累的结果，不能急，更不能停。简而言之，就是把“质”的东西还原为“量”的东西。任何实验室经过一段时间经营，都能有所改进，区别只在于程度。改进是各方面因素相互联系、相互影响的活动，一时、局部、个别要素的改变，还要有坚持和积累，才有可能最终达成所愿。 改进是“实功”与“虚功”的结合，是“制度”与“文化”的不断转进。初期的改进措施只是以制度规范的面貌出现，它是一种外在约束，如果没有监督，员工可能因为不理解而“越轨”，实验室耗费的管理成本会陡然增大;只要改进的方向正确、具体措施得当，体现在制度规范上的改进要求会逐步深入人心，形成超越规范的文化，要求就成为全体员工的自觉行为。 最高管理者要有能力发现改进机会，有魄力把运行管理向更有效、更实用、更具发展可能的方向引导，有办法把改进变成常态性、主动性的一种循环活动。最高管理者要看重长远，任何改进活动，无论有多少困难，只要能够想方法找出一点扭转的可能性，通过可操作的方案扩大，出口便可以显现。