今天想与各位讨论下外协加工模式的问题 较常见的一种模式我们通常称之为来料加工：即：使用我方提供的主要原料和工艺，外派驻厂人员对现场的原料、生产过程及发货过程进行监管。如果原料品种单一，数量较少，那么花费在原料管理的时间就比较少，像部分水产加工厂，向委托方提供原料、工艺及收货标准。这种模式一般只需监控现场及监督发货即可。这种模式通常向由委托方直接去码头提货，我方驻厂员直接根据总部发来的唛头明细与现场的包装袋进行核对即可，不需要耗费太多精力。但是如果成品品种多，原料复杂，同时又需要自己根据生产计划下达原料采购计划，根据每日订单原料出库，进行仓库管理（库存盘点，帐物相符，先进先出），就比较让人头疼了。这时的驻厂员就兼具计划人员，仓库管理人员的功能了。再加上现场监控，成品发货与沟通，有的甚至发货都需要自己联系车辆，又具有了物流的性质。还有一种模式为卖货：考察加工厂，直接使用委托方的成品，或者对工艺进行微调。届时直接对发货到的成品进行验货即可。这种最为简单。现在来讨论下第一种模式中的外派驻厂员的岗位职责问题。刚才谈到，驻厂人员主要工作流程或者工作职责为原料监控，过程监控，发货监控。现在问题的焦点是需不需要再设置品保人员这个岗位。其实，外派的驻厂人员其实具备了部分质检的功能。但是时间长了，容易被同化。现在考虑设置相当于一个“第三方”功能的品保人员来主攻质量、工艺问题。这个品保人员的职责与权限该如何设置呢？是平行于驻厂人员直接与委托方进行问题沟通呢？还是作为驻厂人员的监督机构？如果是平行于驻厂人员的，我认为就没有必要将这个岗位独立出来了，完全可以二合一，作为一个岗位直接与加工厂沟通，这样与外协加工厂的沟通单一明确，不存在多维沟通的问题，因为外协驻厂员与品保人员同时与加工厂沟通，极有可能出现观点不同，让加工厂难堪的局面。所以，认为第二种比较合适。就是作为自己人员的监管方，出现问题直接对自己的人员进行考核，给外协驻厂员压力，增强质量意识。出现问题反馈后，让驻厂人员与加工厂沟通。这种模式应该是比较理想的模式，就是管理费用会有所提高。 大家将你们所想象的、认为的、碰到的模式说说，看看都有什么不同啊