在一家规模较大的集团公司管理中，经常遇到的一个现实问题是子公司、分公司班子成员团结配合的问题。一家集团公司的CEO和人力资源负责人常常收到这样的反馈：如某公司的副总经理向集团总部反馈总经理的管理问题，某公司的总经理要求更换副总经理……
作者：江帆
来源：人力资源管理思想
分公司班子不团结、甚至相互告状不是简单的个人矛盾问题，往往有深层的管理机制问题。从现实中出现的班子不团结情况看，往往主要是以下几种原因导致的：
1、任免决定权差异
在大部分集团公司的管理中，子公司、分公司的班子是由集团总部直接任命的。分公司总经理对下属副总经理只有建议权，没有决定权，甚至很多时候连建议权都没有。如果副总经理不是总经理推荐建议的，且总经理的管理水平有一定欠缺，往往双方在业务发展的策略和管理上容易出现冲突。
产生矛盾的分公司往往副总经理不是总经理找来的或建议的，一种是新上任的总经理跟原来的副总之间容易产生矛盾，很多总经理用着以前的人不好用，老想着换以前的人；另一种是总部直接派驻分公司的副总经理容易与总经理产生矛盾，总经理容易有种被监督或将来被替代的感觉，容易产生矛盾。
2、经济利益冲突
很多冲突源自利益冲突，经济利益冲突。副总经理往往分管一个业务渠道，业务渠道的销售费用使用如果总经理干预往往容易出现冲突，在销售渠道员工的奖金分配上也容易出现冲突。
在有些集团公司的管理中，总公司业务渠道定位不是很清晰，在职能部门和事业部之间摇摆，有的名义上是分公司总经理负责人制，实际上渠道对分公司销售渠道直接管理，包括人员和费用管控。分公司副总的任免、工资奖金由总部直接确定，管理措施也由总部指挥，分公司副总有事情直接到总部渠道管理部门汇报，自然对分公司总经理不予理睬。分公司总经理对下属渠道的人员和费用都无法调控，导致矛盾冲突不断。
3、职位威胁
有一些格局较小或水平较低的分公司总经理为了保住自己的职位，对下属进行压制，把控制权掌握在自己手中。
往往在两种情况下，总经理和副总的矛盾表现非常明显。一种是副总经理是总部派驻的，总经理感到了威胁，总经理利用一切手段为副总经理的工作制造障碍。另一种是副总经理能力和业绩比较强，总经理为了保住自己的职位对副总经理进行压制，这样容易导致副总经理跳槽，导致优秀的人才流失。
分公司班子团结的影响因素很多，完全杜绝分公司班子不团结的现象是不现实。但可以通过一些合理的管理机制，促进分公司班子的团结和配合，提高公司的整体利益。在管理上可采取的措施有：
1、“责、权、利”统一
除非公司在某个业务渠道采取严格的事业部制的管理方式，否则就推行总经理负责制。为了保证集团总部对分公司的关键岗位干部的掌控，分公司班子的任免需要由总部决定。但分公司总经理对副总经理的任免有很强的建议权，副总经理的奖金由分公司总经理决定，常规事项由分公司总经理负责。
集团总部在管理机制上确保“责、权、利”统一，从根源上避免或减少了很多分公司班子产生矛盾的问题。集团总部要做的是管理好总经理，并储备一定的分公司总经理人选，对总经理进行考核和更替。
2、人才保持流动
总部加强人才的流动管理，加强对分公司总经理的轮岗。在一个分公司任职超过一定年限的总经理派驻到其他地域的分公司任职，不能让一个分公司总经理在当地长期任职后个人控制公司和队伍。
另一方面，总部加强人才梯度建设，将培养下属作为考核总经理的一项重要指标。下属不成长，总经理不可以晋升和加薪。每个分公司总经理都有责任和义务为公司培养可以派到其他分公司担任总经理的人选。
3、反馈的矛盾处理得当
总部对分公司总经理、副总经理反馈的矛盾如何处理也很重要，往往对一个分公司的处理也是对其他分公司明确的信号。总部的处理一方面要公正解决实际问题，另一方面要维护公司的稳定和总经理的权威。
一个处理矛盾的基本原则是， “总经理对经营责任问题负责，副总经理对团结配合问题负责” 。如果公司经营管理有问题，首先找总经理的问题；如果班子团结有问题，首先找副总经理的问题。如产生矛盾和分歧，除非是重大的合规问题，一般对总经理和副总经理都要问责，要让对方感受到他们是一个利益共同体。
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