大家也可以谈谈自己实际推动过的体系，谈谈过程中遇到的难点和解决办法以及结果，欢迎分享宝贵经验！

我个人觉得企业两张皮，主要职责是贯标工作不到位。 企业引进这个标准，一定不要贪图便宜，要请资深的具有标准化工作经验的人员来给企业进行贯标。从外面请人来企业做内训，人数不是越多越好，一定是先培养一个团队，再由这个团队给下面的人去培训讲解。只有这样一步一个脚印地走下去，走个3年左右，这个体系文件才算是基本贴合自己了，再走几个5年左右，标准便会产生利润。 注：新成立的企业，不需要管理体系。管理体系引入至少是企业成立/发展3年左右，才会有需求吧。记得华为这么厉害的企业，也是在成立了10周年左右的时候，请了人大的教授做企业文化。所以普通的企业更应该遵循这个规则，迈开自己的脚步，脚踏实地的走出自己的那条发展之路。

根子在于你要推的新体系是会把旧体系干掉的，导致一直靠旧体系活的人产生消极抵触甚至积极对抗。除非不搞新体系，大家都玩完。其它是浮云

再谈谈体系的执行问题（二） 体系执行不力，与审核组织有关！ 目前国内大部分审核组织基本是审核与咨询辅导一体的。这就形成了每个审核组织的基本文化特征。有的组织为了审核方便，在咨询辅导时（很少有组织自己单独做文件的），很少结合组织的实际情况，去辅导策划体系，直接简单的套审核标准，对标准的每一个条款进行了复制。在审核时，依标准条款逐一审核，对审核人员的能力要求较低，审核时也较轻松。但是对认证组织来说，完全是一头雾水，特别是基层执行单位。本来就运行得很好，结果又来一套记录。不是再增加负担吗？结果，在一次次的博弈中，就成了两张皮，审核时，搞突击或者另外功夫。

体系好处，不用多讲。在这里谈一下执行力度。 执行力度，就是我们常说的两张皮现象。 为什么会有这种现象？ 为什么会有这种现象？ 为什么会有这种现象？ 重要的事情问三遍！ 组织为什么要贯标？无怪乎有两种，一种是给脸面贴金（包含招投标的门槛、评优的基本指标等），另外一种就是通过贯标，提升组织的绩效（当然也含有第一种中脸面贴金）。 第一种情况，就不用讨论，只要不傻，都会知道，就是两种皮。 在这里谈一谈第二种情况。 组织要贯标，要提升绩效。肯定是领导的意图。但是领导不一定懂体系标准，怎么办？培训呗！许多人估计都这样想。对领导去培训，那么领导可真的要累死了！ 领导只需知道这个的好处，能给组织带来什么好处！在领导眼里，只有两个方面，一是收入,二是利润。其它的都是人马浮云。 体系的好处，一是要用数据来提现，这些数据应该与上面的两个方面有关系。比如，通过贯标，企业的投诉减少了多少PPM，为此，公司的投诉损失减少了多少，投诉损失的减少其实就是利润的增加。二是要定期的汇报。定期的汇报，一方面提出计划目标，要资源，一方面是汇报阶段性的结果，让领导清楚。